France Télécom et la pédagogie touchés par un même logiciel nommé See K, de la société trivium.
Notre collègue Eric Demougin, militant du SNUipp et du GFEN, totalement investi dans le collège expérimental du Ronceray s’est interrogé, dans le contexte des suicides à France Télécom, sur l’outillage informatiques des Ressouces Humaines. Et a mis en évidence que s’il est vrai "que ce ne sont que des outils", ces logiciels sont finalement les meilleurs vecteurs inter-métiers des nouvelles façons de "gérer l’humain".
<!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.01//EN" "http://www.w3.org/TR/html4/strict.dtd">
L’histoire succinte de l’outil (cf ref 1)
L’idée des Arbres de connaissances est née, entre novembre 1991 et février 1992, à l’occasion des travaux de la mission pour l’université de France, dont les auteurs Michel Authier et Pierre Lévy ont été membres.
Une mission publique, confiée par Edith Cresson alors premier ministre à Michel Serres, qui devait rassembler des institutions publiques et privées autour de démarches de construction/validation de savoirs a donné naissance, cinq ans plus tard, à un projet porté par une structure privée : la société Trivium.
En effet, celle-ci a été créée dès avril 1992 pour développer le logiciel et la démarche des arbres de connaissances, par Michel Authier, Pierre Levy, Michel Serres et Olivier Berstein.
Le projet public, porté par Edith Cresson (cette fois en qualité de commissaire européen), réapparaît en 1996, avec le Livre Blanc "Enseigner et apprendre, vers la société cognitive" et la série d’appels d’offres visant le développement d’un dispositif non excluant de certification des compétences. Les "arbres de connaissances" constituent la référence implicite de tout le dispositif de certification des savoirs, posé comme alternatif (à tout le moins complémentaire) aux diplômes.
France Télécom et sa gestion des personnels par See K.
Quelques années plus tard et jusqu’à aujourd’hui, la société Trivium fournit, entre autres très grandes sociétés, à France Télécom son outil de gestion des personnels.
« Outil de pilotage, SEE-K est censé permettre à l’entreprise : d’accompagner la mobilisation du personnel, d’évaluer les opportunités de développement, d’externalisation, de rachat ou de fusion, de planifier les plans sociaux. Bref, de gérer le changement » (cf ref2).
« Cet outil développé par Trivium, société française spécialisée dans la gestion intelligente du capital humain, est censé permettre aux dirigeants de gérer un portefeuille de compétences, d’évaluer et de valider "les talents" de leurs collaborateurs. » (cf ref3)
On comprend qu’à partir de visées quasi messianiques, d’ambitions de justice sociale, l’outil a aujourd’hui une utilité bien différente.
Le site Trivium (cf ref 4) révèle une utilisation très opérationnalisée de l’outil et affiche sans complexe l’usage attendu :
« Vous disposez d’outils d’analyse et d’aide à la décision aussi puissants que simple d’util
isation. Par exemple, le module ‘scoring & ranking‘ vous permet de comparer n’importe quels éléments décris par les compétences, par exemple :
-
Comparer deux collaborateurs pour identifier les écarts et recouvrements de compétences (typiquement dans le cadre d’un plan de remplacement ou d’une mobilité)
-
Comparer un collaborateur et un poste actuel ou future (par exemple pour identifier les formations nécessaires pour ‘l’éligibilité sur poste’ dans le cadre d’un plan de succession)
-
Comparer deux postes (typiquement pour identifier des passerelles métiers, ou dans le cadre d’une transformation). »
Les nécessités commerciales assèchent encore le propos :
« Avec Talent Explorer (See K a changé de nom), analyser des milliers d’informations qualitatives and quantitatives RH devient rapide, simple et objectif. Plus besoin d’être un expert en informatique ni d’utiliser un système complexe : Talent Explorer part d’une simple feuille Excel. Plus besoin d’être un expert en Excel, de savoir créer des macros complexes…: Talent Explorer s’utilise très simplement, et vous produisez des rapports élaborés au clic d’une souris ! ».
On fait comprendre aux managers qu’en deux clics ils trouveront les arguments objectifs de la mutation ou du plan social de leur employé (pardon, collaborateur).
On l’a compris, tout cela a pour but de révéler le capital humain d’un groupe de façon simple ! Simple et humain. La quadrature du cercle est enfin trouvée!
Hélas, si la simplicité, ou plutôt le simplisme est bien là, l’humain est sérieusement mis à mal. Celà interroge donc la responsabilité de l’outil, de ses concepteurs et de la société qui le commercialise sur les souffrances sociales que connaît l’entreprise France Télécom.
France Télécom et l’éducation nationale.
Ce même outil est utilisé dans le monde de l’éducation, de l’insertion sociale et des ressources humaines.
Le collège expérimental Anne Frank du Mans s’ intéresse aux arbres de connaissance comme alternative à la notation dès son ouverture en 2001 (à l’époque le logiciel Gingo en intranet). L’histoire fait que le logiciel See K version pédago nécessitant une connexion internet (cf ref 5), apparaît en tant que tel en 2003, et est à l’origine d’une crise intense dans l’équipe : d’un côté des promoteurs ardents de l’outil, ayant en main les postes de commande du collège et le sentiment qu’ils peuvent imposer l’outil. De l’autre des collègues dubitatifs, questionnants, à qui on impose une forme d’évaluation contraire à l’éthique de leur métier. Au delà de l’éthique, si cet outil permet bien une alternative à la note, la nécessité de coder de façon binaire les savoirs (je valide le brevet ou pas), renvoie aux travers connus de la notation, voire pire puisqu’il n’y a pas de nuance possible. L’élève ou l’enseignant qui valide est sans cesse devant des dilemmes de langue : que veut dire « je sais lire un roman? » « je sais résoudre un problème mettant en jeu le théorème de Pythagore »? Toujours, définitivement, un peu, … La prétention scientifique fait long feu. Piaget et ses observations d’apprentissages cycliques (j’apprends, je désapprends et réapprends autrement) contredit l’outil qui fait l’hypothèse d’un apprentissage continu. Rapidement on s’aperçoit dans le collège d’effets déterministes : certains élèves arrêtent de s’intéresser à un sujet parce qu’ils ont validé le brevet. D’autres démissionnent parce qu’ils ne parviennent pas à le conquérir. Cet outil a heureusement fini par être abandonné dans sa forme la plus radicale en 2006 avec le départ du principal de l’époque. Depuis, un retour au projet initial, fondé sur l’émancipation et la pédagogie nouvelle, est de nouveau poursuivi. L’évaluation repose sur de l’écrit de suivi, sur des échanges verbaux, avec toute la richesse du « conversatoire », et des moments réflexifs associant l’élève, le groupe et l’enseignant.
Le concept des arbres de connaissance est né avec une notion de « grand écart » revendiquée par Michel Authier.
« Dès le début, nous avons travaillé avec des instituteurs, dont un qui avait une classe unique dans un village du sud de l’Aveyron, ainsi qu’avec des PME. Nous sommes tournés vers les très grandes entreprises par nécessité économique. »
Aujourd’hui, Triviumsoft lance une version pour PME de sa solution logicielle See-K en mode hébergé.
« A terme, cette offre SaaS concernera toutes les entreprises, ainsi qu’un secteur qui nous intéresse, celui des milieux éducatifs et associatifs. Car nous sommes très impliqués dans de nombreux programmes européens, en particulier contre la discrimination. »
Michel Authier :
« Un point historique à présent : comment en sommes-nous arrivés à cette idée-là (des arbres de connaissance)? Probablement parce que nous désirions que les gens s’entendent, sans parti-pris en faveur des uns ou des autres. Il faut inventer le capteur de toutes ces paroles, il faut inventer l’objet qui va capitaliser tout ce qui se dit là. Si nous inventons cet objet, alors tous ces gens pourront continuer à parler pour leur propre compte, dans leur propre intérêt, mais au lieu que les choses se perdent, ils enrichiront une masse collective dans laquelle ils pourront reconnaître l’effet de leur discours. Cette masse étant collective, elle sera la propriété de tout le monde et chacun pourra "taper" dans ce qui l’intéresse et, pourquoi pas, dans ce qu’auront apporté les autres ».
Outil liberticide par nature ou par contexte ?
C’est donc un principe de transparence totale de l’individu face au groupe que sous-tend l’utilisation d’un tel logiciel.
Dans le cas pédago comme dans le cas des RH on crée une situation qui place l’individu en tension entre « la nécessité de dire des choses sur soi (libre dépôt) pour pouvoir prétendre avoir une reconnaissance des autres » et « la liberté de se taire, de ne pas rentrer dans le jeu, mais du coup de s’exclure soi-même de la reconnaissance des autres et de l’institution ». A-t-on le choix dans une telle situation ? Sans compter que la tension peut encore augmenter en ajoutant au « libre dépôt » des stratégies de validation qui peuvent reprendre les méthodes traditionnelles de test.
De même, dans les deux cas (pédago et RH) un retournement s’opère : en acceptant de livrer mon capital humain dans la base de données, je nourris l’automatisme qui va cracher mon devenir, ou du moins participer à la prise de décision me concernant. Mais je ne le sais pas au départ.
Ce postulat de transparence des individus (qui livreraient tout sur eux pour le bien commun, au nom du droit à la différence), allié à cette trahison qui fait qu’on va utiliser les propos d’un individu pour décider de son avenir, frôle la dérive totalitaire.
Conclusion
Il est curieux de voir les médias s’intéresser essentiellement aux propos de Mr lombard, aux pratiques managériales, à l’impact du changement de statut des salariés (fonctionnaires inadaptables…) mais jamais à ces outils. Pourtant, ce sont probablement ces vecteurs, outils nouveaux et efficaces créant de nouvelles façons de déshumaniser les métiers, qui ont un avenir radieux. Surfant dans leurs présupposés sur une réthorique de la reconnaissance des talents, de l’échange de savoirs, ils dissimulent, au stade de leur utilisation concrète, les vrais processus de pouvoir. Puisqu’ils sont censés reposer sur l’autoévaluation de l’individu, sur la création dynamique d’un ensemble de repères générés par le groupe lui-même, la seule faille qu’ils laissent entrevoir, c’est le salarié lui même. Ils permettent de remplacer un référentiel fixe, dans lequel l’individu peut s’orienter, apprendre les rouages institutionnels, par un référentiel mouvant, se générant au fur et à mesure des nouveaux arrivants, des nouvelles validations de chacun. Le règne de l’insécurité. Ils est à parier que sur des individus fragilisés, et peut-être même chez les plus solides, ils induisent au final un sentiment de culpabilité personnelle, un sentiment d’écrasement par le collectif dont la hiérarchie n’est plus qu’un relais froid et méthodique.
Références :
